Apples hang til hemmeligholdelse har næsten kvælt dets innovation

Apple har en tendens til at holde tingene ret tæt på vesten. Men dens hang til hemmeligholdelse ødelagde næsten nogle af dets bedste sind.

I løbet af det sidste årti eller deromkring er vi blevet udsat for nogle af Apples dybeste hemmeligheder. Uanset om det er små godbidder, lækket. billeder af dele, eller enheder - vi har set det hele. På et tidspunkt blev problemet så voldsomt, at Apple skabte. en taskforce slags for at bekæmpe problemet. Men på grund af dette stod Apple over for et vendepunkt, der krævede, at det revurderede og ændrede nogle af sine interne praksisser.

Chris Deaver, som engang var Senior HR Business Partner og "Culture & People Leader" hos Apple, giver os et sjældent kig ind i hans tid der. Deaver kom til Apple i 2015 og blev straks imponeret. På overfladen så han nogle af de største hjerner, der leverede noget af det bedste hardware og software i branchen. Men under dens skinnende ydre var der et problem. Et problem, der affødte virksomhedens hang til hemmeligholdelse.

"Jeg begyndte at spekulere på, hvad det hele betød. Jeg ville høre den ene nye medarbejder efter den anden, geniale mennesker, stille det væsentlige spørgsmål: "Hvordan fungerer jeg sådan her? Hvis jeg kun kan dele oplysninger med bestemte personer, hvordan ved jeg så hvem og hvornår? Jeg vil ikke ende med at blive fyret eller i fængsel."

Apple havde længe været kendt for sin hemmelighed, med udviklingen af produkter og tjenester udført i små teams. Men efterhånden som firmaet ekspanderede, skabte denne model frustration - kvælende innovation. Deaver så udviklingsprocessen af de originale AirPods som et perfekt casestudie. Som sædvanligt arbejdede teams uafhængigt, kun konvergerende i sidste øjeblik. Resultatet var et togvrag, bearbejdet med frustration og spænding. På trods af dette, Apples AirPods ville komme på markedet og vise sig at blive en stor succes, hvilket giver virksomheden endnu en produktlinje og indtægtsstrøm. Mens denne udviklingsproces fungerede, var det egentlige spørgsmål, hvad der kunne gøres for at gøre tingene bedre?

Resultatet var et togvrag, forårsaget af frustration

Deaver så dette som en mulighed og for at forhindre historien i at gentage sig selv. Han lånte en idé fra Pixars medstifter Ed Catmull. Catmull troede på ideen om, at det at dele ærligt i et sikkert miljø kunne give de bedste resultater. Dette miljø blev døbt hjernetilliden og var en måde for ægte samarbejde. Deaver ville flittigt researche og observere virksomheden, og til sidst fandt ud af, at kameraafdelingen havde en fungerende hjernetillid. Denne form for samarbejde er, hvad han havde brug for for at befri Apple fra dets skygge af hemmeligholdelse, befri dets medarbejdere og samtidig øge dets potentiale.

Deaver ville fortsætte med at skabe bedste praksis for teams, hvor en kernekomponent er evnen til at dele ærligt. Dette førte til, at teams diskuterede detaljer om de udfordringer, de stod over for, hvor de var i udvikling, og vigtigst af alt, bragte samarbejdet, så de kunne lykkes. Ifølge Deaver ville denne ændring føre til udviklingen af AirPods Pro. Siden dengang har virksomheden frigivet adskillige innovationer og produkter. Selvom det er uklart, hvor meget effekt Deavers-metoderne har givet, er det svært at argumentere for, hvornår Apple havde sit mest profitable kvartal endnu.

Kilde: Hurtigt selskab